ORGANISATION

Organisationen på Egedal Gymnasium & HF
En moderne skoleorganisation som vores skal forholde sig til mange modsatrettede krav. Kunsten er at ramme den rigtige balance således, at kravene til effektivitet og handlekraft ikke læderer vores dialogiske tradition (eller omvendt), at vi ikke reproducerer gamle fejl og mangler i en ny organisation – uden nødvendigvis at kaste alt over bord, at vi rammer en model, hvor alle kan se sig selv – uden nødvendigvis altid at kunne se det hele, at vi bruger tilstrækkeligt med tid til de nødvendige møder uden at kaste et bureaukratiserende åg på vores skuldre.

Vi har tre ambitioner med organisationen. Vi vil indrette os, så den enkelte har ansvar og indflydelse på kerneopgaven, fornemmelse for helheden og mulighed for at tage aktiv del i ledelsen af andre opgaver. Vi vil etablere en organisation, der kvalificerer drift, udvikling og ledelse. Vi vil have transparens i organisationen ved at angive de fora, hvor beslutninger bliver taget.
Organisationen skal styrke det undervisningsnære i klasseteam og faggrupper, den pædagogiske og organisatoriske udvikling ved opdelingen i pædagogisk råd og dialogmøder og skoleudvikling ved styrkelse af arbejdsgrupper.

Organisationen skal sikre den enkelte medarbejder mulighed for at tage ansvar og få indflydelse på det nære undervisningsniveau og på det mere overordnede skoleniveau.
Det kræver klarhed og overskuelighed i den omfattende kommunikation som holder det hele sammen. Ledelsen sætter klare rammer, og de kan kun udfyldes ved, at medarbejderne deltager aktivt. Så både ledelse og medarbejdere har et fælles ansvar for skolens udvikling og dynamik.

Vores organisation:

• Vi har en bestyrelse, der er vores konstitutionelle ledelse med de formelle pligter og beføjelser, der ligger i lovgivningen.

• En rektor (vicerektor), der er ansvarlig over for bestyrelse og ministerium og som har det afgørende ansvar i alle forhold.

• En teamledelse, der er ansvarlig for drift og udvikling og til hvem alle i princippet refererer.

• Sekretariater – funktioner for drift, servicering og specialopgaver. Elever, løn, personale, bygninger, økonomi, IT, studievejledning er eksempler herpå.

• Klasseteams – Hver klasse har et klasseteam, der er skolens drivende enhed i forhold til vores kerneydelse. De giver god mening og hænger uløseligt sammen med tænkningen bag reformen. Der er her ledelsen af og ansvaret for elevernes læring ligger i de bedste hænder. Lærerteams har den vitale viden om elevernes faglige og personlige udvikling, deres potentialer og begrænsninger.
  
  Vi vil gerne styrke og løfte klasseteams. Dels gennem et systematisk kompetenceløft af teamsamarbejdet og teamlederfunktionen. Dels ved at kvalificere teamledelsens kontakt til klasseteams. Og dels ved en diskussion af de opgaver og prioriteringer vi indtil nu har tillagt lærerteams. Alle team vil fremadrettet bestå af 2 lærere, undtagen lærerteam i 1. hf, hvor der fortsat vil være 3 lærere (1 teamleder og 2 teamlærere). Opgaverne i lærerteam i stx og 2. hf deles af 2 lærere. Teamlederen er ansvarlig for klassens samlede kompetenceudvikling, medens teamlæreren er ansvarlig for klasserumskulturen og kontakten ml. klassens elever og klassens lærere. Opgaver der, selv om de er opdelt på to, kræver intenst samarbejde i hvert team.
  
  Ledelsen vil gennem dialog med klasseteamene understøtte de to sider af teamets arbejde.

• Faggrupper. Faggrupperne har fungeret meget forskelligt på vores skole. Generelt har de måske levet lidt i skyggen i reformens første år, og der er flere grunde til at fokusere på dem. For det første har de nu via handlingsplanen fået en vigtig placering i skolens udvikling. Det er faggrupperne, der i de kommende år står med opgaver som toning af faget i forhold til studieretninger på stx, anvendelsesorientering på hf og progressionsplan for skriftligt arbejde. For det andet nedtoner undervisningsministeriet den faglige støtte, og rektor får rollen at være den lokale multifaglige fagkonsulent. Det peger på nødvendigheden af stærke faggrupper og ikke mindst faggruppeledere. For det tredje er det principielt vigtigt, at fagene udvikles der, hvor de lokalt er i aktion.
  
  Faggruppelederen indstilles af faggruppen til ledelsen, der udnævner for en periode af 2 år. I tilfælde af, at en faggruppe ikke kan vælge en faggruppeleder i enighed, udpeger ledelsen en faggruppeleder. Faggruppelederens opgave er – ud over daglig drift – at have overblik (læreplaner, forsøg mv.), ansvar (budget, udviklingsopgaver) og koordinere (efteruddannelse).
  Ledelsen afholder faggruppeudviklingssamtaler (FUS) med faggruppen og har løbende kontakt med faggruppelederen.

• Arbejdsgrupper. På skolen opstår der hele tiden nye opgaver og udfordringer. Enten nogle vi selv definerer (f.eks. handlingsplanernes arbejdsgrupper), eller også nogle, der vokser frem af behov, der opstår hen ad vejen. Dette forhold er ingen døgnflue, men et vilkår for organisationer som vores, der forventes at kunne reagere på omstillingspresset.  Derfor er arbejdsgrupperne nødvendige og vigtige. En arbejdsgruppe har en præciseret opgave, ansvar, ressourcer og tidshorisont.  Arbejdsgruppen opløses, når opgaven er løst. Der skal være offentlighed om, hvilke grupper der nedsættes, hvem der er med og hvad opgaven går ud på. Alle medarbejdere kan tage initiativer til arbejdsgrupper. Arbejdsgrupper nedsættes af ledelsen – evt. via opslag.

• Pædagogisk Råd er det sted, som samler og kvalificerer den pædagogiske udvikling. Det er her store/principielle diskussioner om teorier, forsøg eller smallere og fokuserede time/dagsnære pædagogiske spørgsmål skal samle det pædagogiske personale i et udviklende fællesskab. PR afholder tre møder om året, nedsætter sig med et formandskab på tre medlemmer, der selvstændigt planlægger og leder PR-møderne. Der er mødepligt, og ledelsen deltager naturligvis. PR kan efter aftale med ledelsen planlægge pædagogiske dage.

• Dialogmøder. Ledelsen og de ansatte har en fælles interesse i at få kastet lys på nogle af skolens centrale anliggender, at beslutningsgrundlag kvalificeres og beslutninger bliver begrundet. Det sker på dialogmøderne. Møderne indkaldes og ledes af ledelsen. Dialogmøderne er for alle ansatte, og der afholdes mindst to om året. På dialogmøderne lægger ledelsen væsentlige tanker, planer og spørgsmål åbent frem til kvalificering og dialog. Det kunne f.eks. være organisation, udbygningsplaner og lign. Det kan også være her, vigtige beslutninger præsenteres.  Temaerne på mødet kan endvidere være foranlediget af diskussioner i PR eller PR-formandskabets ønske om at få lagt et emne ud til diskussion blandt skolens ansatte. Der er mødepligt, og ledelsen skriver referat m.v.

• Koordinatorer. Der er områder og funktioner, hvor en ansat får delegeret et konkret ledelsesansvar ud, som vedkommende agerer ud fra – uden at teamledelsen som sådan er indblandet (ud over naturlig løbende kontakt og sparring). Team Danmark, Festkoordinatoren, Talentfulde elever, International koordinator kan være eksempler herpå. Koordinatorerne udpeges af ledelsen.

• Udvalg: I begrænset udstrækning vil der stadig eksistere udvalg, som er permanente og har et tema eller område, de arbejder med. GLSU, Budgetudvalget og Det Sociale Årshjul kan være eksempler herpå. Udvalg nedsættes af PR.

• Formelle/lovpligtige udvalg. MIO er et eksempel herpå.

• Elevrådet.  Eleverne er organiseret i elevrådet. De er desuden repræsenteret i bestyrelsen og i forskelle arbejdsgrupper på skolen. De har en fast tilknyttet lærer og holder møder med ledelsen (ca. en gang om måneden) om vigtige sager og udeståender. Elevrådet har deres egen hjemmeside. Desuden har eleverne dannet deres eget fest- og fredagscaféudvalg.

Teamledelsen april 2011.